中房博越

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2日

周六、周日8:00~17:00

课程内容：展开收起 　　 　本课程通过对国内龙头房地产企业的计划与运营管理经验和体系的解析，揭示运营管理组织如何架构才对房地产企业产生实效，项目运营管理平台如何实现系统管理，彻底改变当前普遍存在的异地多项目管理不协调甚至冲突的痹症，充分整合企业内外资源，使企业投资效益最大化，保证企业走上稳健扩张的发展之路。 参会对象 房地产企业集团总经理、高管、各地区分管总经理;企管部、计划部、运营部、战略发展部、人力资源部等相关部门经理。 课程大纲 第一天：房地产企业组织管控 专题一：为什么要建立集团管控模式? 1、管控模式面临的具大挑战 ?过严效率低下、过宽诸候割据 2、管控模式要解决的核心问题 ? 既扩大规模,又保证效益同步增长 ?走出“一放就乱,一抓就死””怪圈 ?建立“既放权.又放心”的管控模式 专题二：为什么说房地产企业面临生死存亡的一道门坎 1、房企已进入“大鱼吃小鱼”阶段 2、房企管理上面临的普遍问题 3、一些民营企业典型的人治特点 4、房地产企业管理发展的五个阶段 5、“十个保姆与三个保姆”的关系 6、房地产企业规范化管理的两种选择 专题三：房地产企业集团“三种管控模式”剖析 1、集团管控模式的基本概念 2、房地产企业集团化管控的三种模式 ?财务管控型的优、缺点 ?专业管控型的优、缺点 ?战略管控型的优、缺点 3、三种管控模式的授权关系 4、选择管控模式的“四项基本原则” 案例：万科、顺驰管控模式比较 专题四:房地产集团管控模式的三种组织结构研究 1、管控模式决定组织结构 2、影响组织结构设计的“八大因素” 3、房地产组织结构设计的主要特点 4、集团化组织结构的三种形式 ? A职能型组织结构(项目公司)优缺点 ?B矩阵型组织结构(母子公司)优缺点 ? C混合型组织结构(集团公司)优缺点 案例：X集团管控模式决定组织结构 专题五：房地产集团总部功能定位 1、 集团管控的职能定位 “火车头”与“航空母舰”定位差异 2、集团管控模式的分层定位 案例：万科、金地集团公司定位 3、集团管控的两个层面: 4、房地产集团八大职能部门设计 5、万科多部门与金地大部门的优缺点 案例：万科从集权到分权的转变 专题六:集团总部对城市公司的管控模式 1、集团对城市公司行使管控三大权限 ?人权监控模式 ?财权监控模式 ? 事权监控模式 2、集团业务管控六大环节分析 ?研发、拓展环节(万科、金地) ?产品设计环节(万科、金地) ?工程管理环节(万科、金地) ? 销售控制环节(万科、金地) ? 成本控程环节(万科、金地) ? 风险控制环节(万科、金地) ?案例：X集团母子公司权责分工手册 专题七：城市公司对项目公司的管控模式 1、城市公司对项目公司的三种管模式 ?大项目制(跨省项目) ?小项目制(本市项目) ? 中项目制(本省项目) 2、城市公司对项目公司管控事项 3、职能部门对项目部的考核内容 4、项目部对职能部门的考核内容 案例：X城市公司与项目部权责手册 　 师资介绍： 　讲师介绍： 陈老师： 中房博越地产机构特约顾问，中国房地产“标杆管理”研究第一人，清华大学房地产EMBA班客座教授。原任金地集团企管中心总经理、现任深圳市房地产标杆管理研究会会长、北大纵横房地产咨询中心总经理。 1997年开始一直致力于万科、金地集团企业文化、企业战略、组织管控、流程管理、绩效管理等领域的“标杆管理”研究，1998年撰写的《金地绩效管理体系》获国家企业管理创新成果奖;2005年出版的《地产标杆：万科、金地5＋2成功法则解 【联 系 人】李老师 * 【邮 箱】*8@qq.com 【联系电话】* 【传 真】* 陈老师